• 时间:2017-08-28  已浏览:968次
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    恒安集团
     
    广州巨信品牌策略机构成立于2005年,由资深品牌专家葛闻华创建而成,独创中医式品牌诊断与品牌九维盈利系统,聚焦专注于品牌战略,国际化思维植根于本土,建立跨行业、跨内容的服务架构,旨在服务过程中充满实战,给予客户更多附加价值。擅长企业CI策划、视觉识别VI设计、企业理念塑造(MI)、一站式品牌全案、企业内部品牌培训(IT)、企业品牌顾问(BC),高端电商品牌打造;承诺为企业提供最实用的品牌策略服务,让产品销量在短期内极大提升,进而长期做大做强,成为行业领跑者。
     
    1.哪怕是红海,也要找出自己的优胜之处!

    宝洁于1988年进入中国,1991年在内地推出“护舒宝”卫生巾,之后以重金砸电视广告,主攻上海等都会市场,一时品牌与销量齐飞。到1998年,《中国消费行为调查》称,护舒宝在中国女性消费者心目中的地位已经位列第一。

    恒安推出安尔乐与宝洁推出护舒宝,几乎是在同一时期,双方的目标消费者相似,所以竞争格外激烈。

    除了宝洁之外,恒安还面临来自尤妮佳和强生的强劲挑战,后两者的苏菲和娇爽则成为年轻、时尚女性的选择。到2000年,尼尔森公司的数据显示,宝洁的护舒宝已经成为领袖品牌,其在一线城市的占有率高达53.5%,而安尔乐却渐渐失宠。

    这种局面让恒安很是着急,经过一番外脑咨询,他做出了两个决定:一是推出更加时尚的产品与宝洁等巨头竞争,二是全力压缩成本,比对手更具经营效率。
    新产品被命名为“七度空间”,是聘请国际知名4A广告公司策划的,专门针对都会的年轻女性市场,以“七重防护,全效照顾”为品牌口号,在包装上也更贴合少女的偏好。此外,七度空间主要不通过电视广告推广品牌,而是选用平面媒体和网络,尤其是QQ。

    七度空间让恒安打了一个翻身仗,其产品售价虽然是安尔乐的将近两倍,但消费者很认,到2009年,其销售额在公司卫生巾品类中占比57%,而且是利润率最高的子品牌。

    这时候,恒安已经拥有了安乐、安尔乐、七度空间三大品牌,而且各有针对。其中,安乐是针对中小城市以及乡镇市场,主要走量;安尔乐则主打功能牌,价格定位在中端,以一、二线城市白领为消费群体,而七度空间则主要抢占年轻、时尚、高利润的市场。


    2.提高管理效率,压低成本,提高利润

    成本压缩方面,恒安的动作也不小,而且首先向自己下手。自宝洁于1998年宣布护舒宝是“市场第一品牌”以来,许连捷就再也没有装修过自己的办公室,甚至不让别人提。

    此外,他还努力压缩行政成本,定了几条规矩,比如公司的车不鼓励私用,私用则需交钱,再比如,招待客户不准去KTV等娱乐场所,以减少营销支出。
    当然光靠这样省是不行的,最重要的还是要压缩生产成本。为此,许连捷广泛结交富士康、三星、丰田等制造业名企的管理大咖,向后者请教,或聘为外脑,以不断地降低恒安的生产成本。这也是他能将毛利率做到47.6%的重要原因。


    3.终端为王

    除此之外,恒安还有一个宝洁所没有的杀手锏,就是遍布全国的零售网络。到2012年,恒安的零售门店总数超过70万家,由1.5万个业务员经营。“宝洁、金佰利都靠批发去铺店,如果要管1.5万个业务人员,他们头都大了。”许连捷自豪地说。
    目前,依靠这个强大的零售网络,恒安在各项业务上都取得了显著成绩。


    4. “众人扛山山会动”

    卫生巾行业从一开始就是一个完全竞争的行业,要面对宝洁这样的国际巨头,而且要将家乡的中层干部派到全国各地,在这样的情况下,如何保持整体的精诚团结和全情投入,就显得尤为重要了。

    恒安的办法是将股份分给那些打天下的人,而且向后者提供财务资助,比如你买3万元的原始股,但自己只有1万元,公司就借给你2万元,这样就把全体骨干结成了利益共同体。恒安的一位执行董事将此总结为,“众人扛山山会动”。

    所以,永远不用害怕竞争,也永远不用害怕自己是“后来”的,现在的恒安,已经从仰望别人,成为了别人的“仰望之地”。
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    (本文为案例欣赏分析)